Cómo armar un equipo de ingeniería senior en México.

Los años de experiencia dicen poco. Hemos conocido ingenieros con diez años que solo han cerrado tickets, e ingenieros con cinco que ya diseñaron sistemas, atendieron incidentes y formaron a otros. Escribe qué necesitas que haga la gente senior y contrata para eso.

En nuestra experiencia, un ingeniero senior debería poder hacer cuatro cosas sin que se lo pidan. Si un candidato no puede, quizá sea un buen ingeniero, pero va a necesitar a un líder senior al lado.

Guadalajara, Monterrey y la Ciudad de México son los mercados de ingeniería más maduros del país, y muchas empresas estadounidenses contratan ahí en remoto. Para una empresa mexicana eso significa que el ingeniero senior que entrevistas probablemente tiene otra oferta en la mesa.

No siempre vas a poder igualar un sueldo en dólares, y no necesitas hacerlo en todos los casos. Lo que sí puedes ofrecer es lo que muchos de esos empleos remotos no dan: decisiones reales sobre el producto, contacto directo con el negocio, un equipo que trabaja en su idioma y su horario, y estabilidad. Dilo claro en la oferta, con ejemplos concretos.

Sobre todo, decide rápido. Si tu proceso tarda un mes, vas a terminar entrevistando solo a quien nadie más quiso.

Hay cuatro formas comunes de contratar ingenieros en México. La correcta depende de cuántas personas necesitas, qué tan rápido y cuánta carga administrativa quieres llevar tú.

Quien los emplee asume las obligaciones de la Ley Federal del Trabajo: aguinaldo de al menos 15 días de salario antes del 20 de diciembre, vacaciones desde 12 días al cumplir el primer año desde la reforma de 2023, reparto de utilidades (PTU) e inscripción al IMSS.

Desde la reforma de subcontratación de 2021, quien presta servicios especializados debe estar inscrito en el REPSE. Si trabajas con un proveedor, pide su registro y verifícalo. Y cuidado con contratar por honorarios a alguien que trabaja como empleado: si hay horario, subordinación y pago fijo, la autoridad puede considerarlo una relación laboral.

Fuente: Ley Federal del Trabajo (Cámara de Diputados)

El error más común es contratar cinco ingenieros de nivel medio y esperar que uno se vuelva senior solo. Contrata primero al líder. Él o ella define los estándares de revisión, escribe las primeras notas de arquitectura y entrevista a todos los que vienen después.

Una buena primera forma es un líder senior y dos o tres ingenieros a cargo de un área clara del producto. Crece solo cuando esa área entregue de forma constante. Sumar gente a un equipo sin líder suma coordinación, no resultados.

Deja a los juniors para la segunda ola. Son una buena inversión cuando hay un líder con tiempo para enseñarles. Sin él, aprenden tu código entre ellos y en foros.

Los acertijos de algoritmos sobre todo miden práctica en acertijos de algoritmos. Para puestos senior, prueba el trabajo que de verdad les vas a dar, y escucha cómo razonan en voz alta.

Mantén el proceso corto: dos o tres semanas como máximo, con una respuesta clara después de cada etapa.

La gente senior se queda cuando es dueña de resultados. Dale al equipo un servicio, un área del producto o un proceso del cliente, con autoridad para tomar decisiones técnicas dentro de ella. Escribe qué decide solo y qué necesita tu aprobación.

Inclúyelos en la planeación, no solo en las juntas diarias. Que estén en las guardias de lo que construyeron, con los mismos manuales que el resto. Si el equipo solo recibe tickets totalmente especificados, estás pagando precio senior por trabajo junior, y los mejores se van a ir a donde les pidan más.

Un buen arranque se nota. Al final de la segunda semana deberías ver código integrado, no solo documentos de bienvenida. Al día 30, el líder debería estar proponiendo cambios, no solo recibiéndolos.

Las horas registradas no dicen nada de un equipo senior. Mide lo que llega a los usuarios y qué tan seguro llega. Las cuatro métricas DORA son un buen punto de partida porque mucha gente las conoce: cada cuánto despliegas, cuánto tarda un cambio en llegar a producción, cada cuánto un cambio provoca una falla y qué tan rápido te recuperas.

Agrega una señal más: cuántas veces se detiene el equipo a preguntar antes de poder avanzar. Debería bajar mes con mes. Si no baja, el problema casi siempre es de quién decide, no de los ingenieros.

Fuente: DORA: software delivery performance metrics

Reemplazar a un ingeniero senior cuesta meses de contexto perdido. Retener tiene mucho que ver con el trabajo y la relación, y solo en parte con el sueldo.

Revisa sueldos cada año contra el mercado real en el que compiten, que incluye a los empleadores remotos de Estados Unidos. Dale a la gente un camino visible de ingeniero a líder. Cumple a tiempo con el aguinaldo y las prestaciones, porque llegar tarde con algo que marca la ley dice mucho de la empresa. Y reconoce el trabajo en público, no solo en la evaluación anual.

Configura los accesos como para cualquier empleado: cuentas individuales con inicio de sesión único, acceso solo a lo necesario y equipos administrados por la empresa cuando tu política lo pida.

Revisa por escrito que la propiedad intelectual sea tuya. Los contratos de trabajo, o el contrato con tu proveedor y los de su gente, deben ceder a tu empresa todo lo que se desarrolle. Si falta un eslabón, eres dueño de menos de lo que crees.

Un equipo senior cambia cómo se construye el sistema, no solo cuántos tickets se cierran. En nuestra migración de la plataforma SaaS de salud de RxVantage a una arquitectura dirigida por eventos, los resultados publicados fueron cero tiempo de inactividad durante la migración, despliegues 30% más rápidos y 50% menos en costos de servidor. Ese tipo de resultado viene de gente a la que se le confían decisiones de arquitectura.